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管理學(xué)名著《追求卓越》（In Search Of Excellence）的作者湯姆-彼得斯（Tom Peters）說過，一個偉大的組織能夠長期生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)或管理技能，而是我們稱之為信念的精神力量。同樣是經(jīng)典名著《基業(yè)長青》（Build to Last）的作者吉姆-柯林斯（Jim Collins）寫道，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)反復(fù)問自己："如果世界上沒有我們這家公司，人們會覺得缺少什么？"追問的過程，就是尋找核心價值的過程。如果人們絲毫不覺得缺少了什么，就說明你的公司沒有核心價值，你的公司存在的理由也許只對你和你周圍的少數(shù)人才有一點意義。
那種支撐組織基業(yè)長存的信念或?qū)ふ移髽I(yè)給人們帶來價值的夢想就是組織愿景。當亨利-福特（Henry Ford）在100年前說他的愿景是"使每一個人都擁有一輛汽車時"，很多人認為他在癡人說夢，但放眼現(xiàn)在的美國社會，他的夢想已經(jīng)實現(xiàn)，而我們又如何理解在100年前有一個瘋子曾經(jīng)說過這樣的話呢？這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自主被它的力量所感染。
在日常工作中，愿景促使組織的所有部門擁有同一目標并給予員工鼓勵，同時，它也是員工的價值判斷基準。如沃爾瑪公司的"顧客第一"，寶潔公司的"品質(zhì)第一和正直的組織"等。此外，它是給組織員工指示發(fā)展方向，提供激勵的基本框架，體現(xiàn)組織的存在目的，如美國默克集團的"幫助同疾病斗爭的人"，通用電氣公司的"以技術(shù)和革新來使生活豐饒"等。
在危機時刻，愿景是組織渡過危機的方向舵。這正是短暫存活的組織和基業(yè)長青組織相比的不同之處。人們在有著長期愿景的組織里會著眼于未來，暫時忘卻眼前的困難，或者至少有克服這些困難的信心和愿望。
找尋組織愿景是如此重要，然而，如果你找到的是一種立即就能實現(xiàn)的目標，那它充其量只能說是一個戰(zhàn)略目標，而不是我們所說的愿景。愿景的力量在于它處于可實現(xiàn)而又不可實現(xiàn)的模糊狀態(tài)。可以說，愿景的哲學(xué)意義是建立在"你想成為什么，所以你能成為什么"，而不是"你能成為什么，所以你想成為什么"之上。愿景哲學(xué)的智慧在于給予組織激發(fā)人群無限潛能的力量去實現(xiàn)其人生哲學(xué)與組織哲學(xué)的終極發(fā)揮，這是愿景領(lǐng)導(dǎo)的根本原則。
那么，如何樹立組織愿景？樹立愿景首先要清楚它是如何起作用的。在經(jīng)營中，愿景在以下五個方面發(fā)揮作用。
第一，提升組織的存在價值。傳統(tǒng)觀念認為，組織的存在價值是在促進全社會幸福和尋找新的財富來源的過程中創(chuàng)造出來的。近年來在全球化和信息化的變革之下，組織愿景的概念范圍也隨之擴大，增加了與全球自然環(huán)境共生和對國際社會的責任和貢獻等內(nèi)容，使組織的存在價值這一概念更加完整。
第二，協(xié)調(diào)利益相關(guān)者。組織與利益相關(guān)者之間是一種互動共生的關(guān)系。組織在制定組織愿景時，必須界定利益相關(guān)者的類型、他們的利益訴求以及相應(yīng)的策略。如果利益相關(guān)者的利益不能在愿景中得到尊重和體現(xiàn)，就無法使他們對組織的主張和做法產(chǎn)生認同，組織也無法找到能對他們施加有效影響的方式。
第三，整合個人愿景�，F(xiàn)代社會的員工特別是知識型員工非常注重個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，要使組織員工自覺、積極地投入到組織活動中，就需要用組織愿景整合員工的個人愿景。為此，組織不能僅僅從經(jīng)濟代價或交換的角度去理解個人和組織的關(guān)系。相對于經(jīng)濟利益，員工往往更加重視自我價值的實現(xiàn)和個人能力的提升。因此，組織在制定愿景的時候，應(yīng)當激發(fā)員工的自覺參與意識，理解和尊重員工的個人愿景，并將其恰當?shù)厝谌氲浇M織共同愿景當中。
第四，應(yīng)對組織危機。在動態(tài)競爭條件下，組織的生存時刻面臨極大挑戰(zhàn)，處理不慎就可能演變?yōu)橹旅C。從組織愿景來講，一方面，組織不能停留于簡單的刺激-反應(yīng)模式，光顧著埋頭救火而忘記抽出時間進行長遠規(guī)劃。另一方面，已經(jīng)擁有愿景的組織在制定危機處理方案時，必須努力遵循源于經(jīng)濟理論、社會道德的組織愿景，以愿景為危機處理的基準。成功企業(yè)在面對危機時，往往為了保證愿景的貫徹而不惜犧牲巨大的當前利益，這些負責任的舉動為它們贏得了廣泛的尊重，無形中提升了組織形象，提高了它們在消費者心目中的地位，為以后的市場開拓提供了便利，將危機轉(zhuǎn)化為機遇。
第五，增強知識競爭力。組織愿景有助于知識和能力的獲取及其作用的發(fā)揮。許多學(xué)者把組織看作知識主體，而把它的知識創(chuàng)造力看作組織應(yīng)當追求的競爭力要素。組織知識是以往采取的眾多戰(zhàn)略步驟的結(jié)果，存在路徑依賴性。路徑依賴性越高，越不易被對手模仿，組織的競爭優(yōu)勢就能更長久。組織如能制定明確的、長期的愿景，保持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和連續(xù)性，并保證一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)行動均圍繞愿景展開，就能使組織知識擁有長期的戰(zhàn)略積淀和深厚的文化底蘊，提高其路徑依賴性，增加對手模仿的難度。
組織并不是在創(chuàng)立之初就能明確規(guī)定組織愿景的內(nèi)容及其實行方法，組織愿景也沒有怎樣才是最好的標準答案。也就是說，組織愿景不是由其內(nèi)容，而是由其理念的明確性和理念下的整合性的經(jīng)營活動來規(guī)定和強化的。許多組織都可以規(guī)定"利用尖端技術(shù)生產(chǎn)出電子產(chǎn)品來貢獻社會和人類"作為同樣的組織愿景，但關(guān)鍵是這種愿景有多么深遠并且能否一貫堅持下去。
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